Telefoane: 0314 20 53 48 (RCS-RDS)
0727 867 246 (Vodafone)
Fax: 0311 02 24 08 (UPC)
Email: info@intermanagement.eu
Rolul cercurilor calitatii
Adaugat la data de 29.10.2012


Parintele cercurilor de calitate este Kaoru Ishikawa (1915 -1989) care in 1962 a infiintat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Aparute in industria japoneza, acestea s-au raspandit si la banci si comercianti si au fost exportate in intreaga lume. Succesul lor in vest nu a fost atat de mare ca in Japonia, desi chiar si aici au existat limitari. Natura si rolul acestor cercuri ale calitatii difera de la o organizatie la alta. In Japonia, un cerc al calitatii este format din 5-10 voluntari din acelasi atelier, care se intrunesc in mod regulat, fiind coordonati de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori .
Unele cercuri au inceput ca echipe de audiere cursuri de instruire si apoi au continuat sa functioneze ca echipe de lucru pentru ameliorarea calitatii. Au fost obtinute rezultate semnificative pe plan economic si al ameliorarii calitatii, dar mai ales pe plan social si in domeniul comunicarii.

Obiectivele initiale ale cercurilor de calitate au fost:
• sa contribuie la dezvoltarea intreprinderii,
• sa respecte relatiile umane si sa dezvolte un mediu de lucru care sa ofere satisfactii ale slujbei,
• sa instaleze capabilitatile umane din plin si sa foloseasca potentialul lor infinit.
In prezent in Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care in medie au cate 8 – 10 persoane, ceea ce inseamna ca unul din sase angajati in Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, in 1973 a introdus cercurile de calitate si a economisit in 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorita cercurilor de calitate a scazut de la 8 la suta la 0 la suta  rata defectelor.

Dupa cum declara Ishikawa ratiunea cercurilor de calitate consta in „ameliorarea starii de spirit a muncitorilor care va favoriza constientizarea acestora de ceea ce reprezinta ei pentru calitatea productiei”.
Initial cercul calitatii nu era altceva decat un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lantului productiv, oameni care se intalneau in mod regulat pentru a discuta problemele curente si reale intalnite in activitatea curenta. Membrii acestori grupuri erau alesi dintre cei care se confruntau direct cu productia, neavand nici o legatura cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur si simplu. In afara orelor de program, dar in sesiuni platite si functionand practic ca si consultanti, membrii desemnati isi propuneau sa rezolve orice problema, chiar si de mica importanta, inclusiv probleme care nu tineau direct de productie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor sectii, etc. Odata acceptata o solutie, aceasta era imediat aplicata in practica, beneficiind de sprijinul managementului.
Aceasta politica de calitate a devenit in scurt timp un mod de lucru si o filozofie de viata, cucerind practic intreaga economie japoneza. Noutatea adusa de aceste cercuri de calitate era aceea ca problemele erau discutate de catre cei care se confruntau direct cu ele si care erau implicit investiti cu autoritatea morala de a le rezolva.
Prin preocuparea privind calitatea, in propriul spatiu de munca, in zona imediata a activitatii fiecaruia, practic fiecare muncitor a fost responsabilizat in relatie cu produsul final, astfel incat fiecare muncitor a devenit si un controlor de calitate al propriei secvente productive.

    Cercurile calitatii au aparut in Japonia, la inceputul la nivelul ierarhic superior, coborand mai apoi la nivelurile ierarhice intermediare si in cele din urma la nivelul de baza din intreprindere.
Implicatii pentru lumea occidenatala.
    Succesul acestor cercuri ale calitatii din Japonia au avut ecou si in lumea occidentala. Curand s-au ridicat o serie de probleme, ca de exemplu:
-    De cate ori se reunsesc? (o data pe saptamana);
-    Cat dureaza o reuniune? ( in jur de 1 ora)
-    Reuniunea este organizate in timpul programului de lucru? (da)
-    Cum sunt renumerati membrii cercului calitatii? (salariul normal)
Aceste chestiuni sunt pertinente, dar nu fundamentale. Ceea ce este fundamental, este principiul conform caruia lucratorii pot utiliza cunostintele lor, experienta lor si creativitatea lor in munca. Pentru aceasta, trebuie indeplinite, in prealabil, mai multe condiitii:
-    Managerii, cadrele si specialistii functionali trebuie sa accepte principiul participarii, fiind constienti ca facand aceasta ei delega executantilor activitati, care erau considerate ca “prerogative ale cadrelor”.
-    Aceiasi ierarhie trebuie sa fie dispusa sa primeasca o formatie in materie de calitate, in scopul de-a intelege bine ceea ce se propune executantilor.
-    Aceeasi ierarhie trebuie de asemenea sa dea executantilor ceva la nivelul “recunoasterii” dreptului acestora de licentiere, care rezulta din adoptarea conceptului.
-    Convingerea salariatilor (si a sindicatului) de a accepta voluntariatul pentru formarea implicata si munca presata in acest scop.
Experienta acumulata a permis identificarea de obstacole si drepturi castigate, care se opun:
-    Managerii se tem sa piarda “perogativele” lor si raman suspiciosi asupra valorii relative a timpului petrecut la studiul proiectelor in raport cu timpul consacrat productiei;
-    Specialistii functionali vad venind concurenti in activitatile de planificare si analiza;
-    Executantii sunt preocupati de efectele ameliorarii asupra securitatii postului si de asemenea de remuneratia muncii suplimentare asociata proiectelor;
-    Sindicatele se tem de “|un transfer de loialitate” in beneficiul intreprinderii si in detrimentul lor.
In ciuda acestor diferente culturale, unele elemente ale conceptului de cercuri ale calitatii par sa poata fi aplicate universal;
-    Managerii  trebuie sa accepte sa urmeze formarea teoretica indispensabila pentru a intelege si a sprijini obiectivele conceptului (asigurarea dezvoltarii individului utilizand cunostintele lor, experienta lor si creativitatea lor pentru a ameliora mersul intreprinderii);
-    Punerea in opera a proiectelor trebuie sa fie precedata de o formare asupra tehnicilor de rezolvare a problemelor;
-    O formare trebuie aplicata primelor esaloane de cadre, ca si membriilor cercurilor;
-    Participarea lucratorilor la activitatile cercurilor calitatii trebuie sa fie volntara;
-    Formarea si munca la proiecte trebuie sa aiba loc in orele de munca (sau in ore suplimentare, conform practicilor locale);
-    Propunerile de proiect pot veni de la baza sau de la manageri;
-    Proiectele trebuie sa fie strans legate de munca obisnuita a membrilor cercului calitatii (considerati ca experti in domeniul lor) ;
-    Alegerea proiectelor este o chestiune de acord intre cercul calitatii si directie;
-    Recomandarile finale ale cercului calitatii trebuie sa primeasca aprobarea directie inainte de a fi aplicabili.

O statistica realizata in Japonia [Courtois, 2001, 18-32] evidentiaza principalele categorii de probleme care sunt dezbatute in cercurile de calitate:
 - probleme legate de calitatea produselor 42 la suta
 - probleme legate de pretul produselor 22 la suta
 - probleme legate de eficacitatea intreprinderii 9 la suta
 - probleme legate de infrastructura 7 la suta
 - probleme legate de controlul operational 7 la suta
 - probleme legate de studiul muncii 5 la suta
 - probleme legate de securitatea muncii 5 la suta
 - probleme legate de starea de spirit in echipa 4 la suta
 - probleme legate de conducatori 4 la suta
altele 4 la suta.

Primele experinte de introducere a cercurilor calitatii in SUA au condus la unele modificari ale conceptiei japoneze:
-    Apartenenta la un cerc trebuie sa fie limitata la salariatii aceluiasi serviciu; cercurile japoneze sunt, in marea majoritate, intraservicii. Numai intreprinderile americane s-au distantat de aceasta practica;
-    Legatura intre cercul calitatii si restul intreprinderii este in sarcina unui specialist numit (coordonator), sau un cadru, in vreme ce la japonezi este superiorul ierarhic, de exemplu contramaistrul;
-    Unele avantaje trebuie sa revina membrilor cercurilor calitatii, care au obtinut rezultate buna. In Japonia sunt prevazute unele avantaje, exclusiv cele financiare.

ALTE STIRI
Produse
Niciun produs gasit
Legaturi Sponsorizate
Legaturi Utile
Parteneri
Taguri